Высоковыкатной механизм трансформации: Высоковыкатной механизм Конрад, механизм трансформации диванов с большим спальным местом.

Однако горькая реальность такова, что большинство трансформаций терпят неудачу. Исследования показывают, что 70% комплексных крупномасштабных программ изменений не достигают заявленных целей. Общие ловушки включают в себя отсутствие вовлеченности сотрудников, неадекватная управленческая поддержка, плохое межфункциональное сотрудничество или его отсутствие, а также отсутствие подотчетности. Кроме того, для поддержания воздействия трансформации обычно требуется серьезная перезагрузка мышления и поведения, чего мало кто из руководителей знает, как добиться.

Как специалисты-практики в RTS, подразделении McKinsey, специализирующемся на поддержке преобразований и преобразований в различных отраслях по всему миру, мы заметили, что самая сложная часть преобразования производительности — это не определение того, что делать, а то, как это сделать.

Целостный подход к повышению эффективности

В компаниях, испытывающих финансовые затруднения, преобразования, как правило, направлены на немедленное и радикальное снижение затрат. Но многие компании, ориентированные на потребителя, работают в относительно здоровых и стабильных категориях продуктов. Для этих организаций трансформация — это не борьба за выживание. Вместо этого, как правило, речь идет о раскрытии полного потенциала бизнеса (переходе от хорошего к великому) или о реагировании на внешние вызовы или возможности, например, о том, как побеждать в новых каналах, или о том, чтобы отказаться от исторического источника дохода.

Наш опыт показывает, что, независимо от обстоятельств, реальная трансформация происходит только тогда, когда команда руководителей принимает идею целостных изменений в том, как работает бизнес, — воздействуя на все факторы, создающие ценность для организации, включая верхние и нижние границы, капитальные затраты и оборотный капитал. Это легче сказать, чем сделать. Обычные подходы к трансформации обычно дают обычные (и часто неоптимальные) результаты.

Мы считаем, что для достижения экстраординарных результатов необходима всеобъемлющая, строго дисциплинированная методология, охватывающая как «что», так и «как» (пример). «Что» предполагает плавное движение многих конкретных идей и инициатив по трансформации через три этапа: от независимого усердия до планирования и реализации. Эти этапы покажутся знакомыми опытному руководителю.

Однако мы обнаружили, что руководители слишком много внимания уделяют личным инициативам, а не тому, как должен измениться бизнес. Многие лидеры чувствуют, что это проблема; они выражают озабоченность по поводу рисков исполнения и устойчивости, инстинктивно зная, что инициативы не будут реализованы, если бизнес не изменит принципиально свою работу. Так как же организация меняет способ своей работы? Мы разбиваем «как» на две части: управление изменениями и инфраструктура производительности. Управление изменениями — сложная концепция для многих организаций, и мы подробно рассмотрим ее в следующей статье. В этой статье мы сосредоточимся на инфраструктуре производительности, которая помогает обеспечить эффективное согласование, взаимодействие и координацию на уровне руководителей во время трансформации.

Внедрение изменений с максимальной скоростью

Инфраструктура производительности состоит из людей, процессов и инструментов, которые работают согласованно для обеспечения превосходного исполнения и предоставления ценности. Он служит центральной нервной системой для усилий по преобразованию и играет жизненно важную роль в их успехе (см. врезку «Преобразование одной компании»).

Люди: структура управления во главе с директором по трансформации

структура — в частности, офис трансформации (TO), состоящий из нескольких уважаемых руководителей, поддерживаемых аналитиками из отдела финансов и отдела кадров. У руля TO должен стоять директор по трансформации (CTO), который также должен входить в исполнительную команду компании. ТО должен регулярно отчитываться перед генеральным директором о ходе работы, выделяя проблемы и решения, требующие решения.

Кто-то может спросить, так ли необходим технический директор? Разве генеральный директор не должен возглавить трансформацию? Наш ответ однозначен. Генеральный директор должен руководить компанией; опытный технический директор, работающий полный рабочий день, должен возглавить изменения.

Идеальный технический директор обладает обширным опытом организации преобразований и руководства компаниями на протяжении всего процесса. Технический директор должен представить перспективу, сосредоточенную на том, что возможно, сочетая объективное представление о лучших в своем классе показателях и текущих возможностях компании с реалистичным планом поощрения разрозненных групп к скоординированным действиям.

Это очень сложная роль. С первого дня технический директор должен излучать уверенность и серьезность, которые будут вдохновлять и мотивировать организацию, даже когда дела идут плохо. Он или она не должны быть автократами, бьющими кулаками, а скорее должны обладать острым суждением и инстинктами в отношении того, как — и насколько сильно — подтолкнуть людей, чтобы они полностью раскрыли свой потенциал. Технический директор также должен обладать интеллектом, чтобы иметь возможность глубоко погрузиться в сложные вопросы, важные для компании.

Технический директор должен быть продолжением генерального директора с мандатом и полномочиями, позволяющими использовать все рычаги и влиять на решения о персонале, инвестициях и операциях. Технический директор может играть важную роль в том, чтобы «назначать и увольнять нужных людей», взвешивая ключевые решения о добавлении или увольнении менеджеров.

Во многих компаниях нет человека с такой квалификацией, который мог бы легко вступить в должность, не говоря уже о сохранении объективности. Поэтому технический директор часто приходит извне. Лидеры компании могут опасаться постороннего, но способность постороннего смотреть на бизнес свежим взглядом и принимать решения, не ограничиваясь внутренней политикой, является одним из наиболее важных факторов успеха для технического директора.

Процесс: неумолимый ритм доставки

Медленный процесс трансформации неэффективен. Таким образом, частота еженедельных совещаний по трансформации является неотъемлемой частью создания эффективной инфраструктуры производительности. В то время как большинство перепланировок управляется офисом управления проектами, который собирается на пару часов в неделю для обсуждения всех рабочих потоков (обычно около дюжины всего), мы рекомендуем частоту от 60 до 9.0-минутные еженедельные собрания для каждого рабочего потока в дополнение к 2-часовому еженедельное ТО собрание. Эта интонация агрессивна и безжалостна, и она работает. Это помогает обеспечить подотчетность «замкнутого цикла» и ускорить внедрение, предотвращая «карманные вето», другие тактики проволочек и проскальзывания.

Встречи — в частности, обмен вопросами и ответами между техническим директором и линейными руководителями — имеют основополагающее значение для привлечения людей к ответственности. Эта дисциплина не является удобным подходом, основанным на консенсусе; технический директор должен быть готов к конфронтации, когда менеджеры не выполняют свои обязательства. Совещания должны характеризоваться честностью и прозрачностью, позволяя организации диагностировать свою ситуацию и согласовывать не только проблемы, но и решения. Прозрачность важна для того, чтобы помочь каждому понять процессы принятия решений и приоритеты компании.

Еженедельные собрания также являются форумом для выявления и обсуждения сложных компромиссов между сокращением затрат и получением дохода, а также для уточнения индивидуальных планов для каждой инициативы по мере необходимости. Поскольку он видит все инициативные планы в деталях, TO может помочь оценить и управлять конкурирующими приоритетами и потребовать быстрых кросс-функциональных решений. Кроме того, еженедельные встречи являются важным механизмом развития новых талантов и выявления людей, которые могут внести наибольший вклад в определенную инициативу. Например, когда компания по производству потребительских товаров решила создать мобильное приложение для привлечения клиентов, ТО использовал еженедельные встречи для выявления высокоэффективных и мотивированных людей, которые могли бы помочь в создании и разработке приложения.

Еженедельный ритм — важнейший элемент процесса трансформации, но одного этого недостаточно. Его следует дополнять ежедневным управлением эффективностью, чтобы привить менталитет, ориентированный на выполнение, в повседневные решения. производство и операции, ежемесячный анализ стоимости для обеспечения и количественной оценки итогового воздействия, а также ежегодный процесс «обновления», который подключается к бюджетному циклу, чтобы возобновить генерацию идей и способствовать постоянному совершенствованию.

Инструменты: Надежные системы отслеживания и отчетности

Третьим компонентом инфраструктуры производительности являются инструменты и системы, используемые для мониторинга производительности. Они могут включать в себя оценки организационного здоровья, контрольные показатели, модели извлечения ценности, а также визуальные средства управления и планирования. Например, передовые инструменты отслеживания инициатив, которые можно сортировать по владельцу, отделу, статусу доставки и другим критериям, позволяют пользователям с первого взгляда понять ход выполнения всех инициатив. Инструменты должны облегчать обнаружение задержек, наблюдение за тенденциями, отслеживание воздействия и создание подробных, но удобных для пользователя отчетов. И эти инструменты должны быть доступны всем, кто участвует в трансформации.

По нашему опыту, для наиболее успешных преобразований используется передовой инструмент, который позволяет руководителям отслеживать итоговое влияние инициатив. Слишком часто руководители выдвигают инициативы, а затем просто надеются и молятся, чтобы доллары появились на банковском счете компании. С помощью сложных инструментов отслеживания владельцы инициатив могут связать влияние каждой инициативы с отдельной статьей прибыли и убытков. Этот уровень детализации позволяет руководителям предпринимать соответствующие действия, чтобы гарантировать, что каждая инициатива имеет количественное значение для результатов бизнеса.

Преображение не для слабонервных. Лидеры компании должны быть абсолютно едины и привержены делу, прежде чем приступать к такой программе. Как только они это сделают, они должны обратить пристальное внимание не только на конкретные инициативы, но и на изменения, которые они вносят в то, как работает бизнес. Создание инфраструктуры производительности является важным компонентом успешной трансформации, которая приводит к быстрому, значительному и устойчивому улучшению бизнеса.

7 ключевых принципов управления цифровыми инициативами

Темы

Границы

Инициатива MIT SMR , посвященная изучению того, как технологии меняют практику управления.

значок подписки Подписаться Разрешения и PDF Поделиться

Поскольку цифровая революция стала основной силой во всех отраслях, организации ответили значительными инвестициями в цифровую трансформацию. 1 К сожалению, недавние исследования показывают, что большинство этих усилий не оправдывают или превосходят ожидания.2

Почему?

Реальность для многих организаций такова, что цифровая трансформация состоит из неуклюжей конфедерации цифровых инициатив, вращающихся вокруг новых технологий, нескольких проектов Skunk Works и случайных действий по внедрению цифровых технологий.

Другими словами, они страдают от плохого управления. Действительно, исследование, которое мы провели в 2019 году, показывает, что проблемы, связанные с управлением, являются приоритетными для людей, возглавляющих усилия по цифровой трансформации в компаниях. (См. «Основные проблемы цифровой трансформации для организаций».) Данные отражают отзывы 1030 цифровых руководителей и показывают, что компании терпят неудачу во многих областях, когда речь идет о структурировании и управлении проектами цифровой трансформации, от поиска согласования между бизнес-процессами до передачи права собственности. для усилий по изменению.

Основные проблемы цифровой трансформации для организаций

На этом графике отражены отзывы 1030 руководителей цифровых компаний об основных проблемах цифровой трансформации в их организациях, причем проблемы, связанные с цифровым управлением, выделены синим цветом.

Глобальный центр цифровой трансформации бизнеса, 2019 г.

Хорошо управляемая цифровая программа должна удовлетворять потребности различных заинтересованных сторон в организации и быть достаточно гибкой, чтобы учитывать различные типы инициатив, и в то же время обеспечивать достаточную жесткость для достижения стратегического согласования и эффективности. К сожалению, большинство организаций полагаются на традиционные подходы к управлению, в которых приоритет отдается соблюдению требований и снижению рисков. Таким образом, руководителям необходимо переосмыслить свой подход к управлению цифровой трансформацией таким образом, чтобы расставить приоритеты активное включение над управление . Как отмечает Энди Вейр, ИТ-директор Bankwest, в области цифрового управления: «Роль руководителей заключается в устранении «блокаторов». Они должны помогать командам, демонстрируя быстрое принятие решений и устраняя препятствия на пути к прогрессу».

Основываясь на нашем опыте работы с более чем 100 компаниями над решением цифровых задач, а также на интервью с 55 руководителями в области цифровых технологий, мы выделили семь ключевых руководящих принципов, связанных с успешной цифровой трансформацией бизнеса.

Принцип цифрового управления 1:

Удивительно, но немногие лидеры в области цифровых технологий имеют полное или прозрачное представление о портфеле цифровых инициатив своей организации. Действительно, руководители часто сталкиваются с фрагментированным цифровым ландшафтом с различными уровнями собственности и ответственности.

Темы

Границы

Ан MIT SMR изучает, как технологии меняют практику управления.