Высоковыкатной механизм трансформации: Купить высоковыкатной диван | Высоковыкатные диваны с ящиком от фабрики мебели «8 марта»

Для успешной химической трансформации рекомендуется 50–100 мкл компетентных клеток и 1–10 нг ДНК. Когда в качестве трансформирующей ДНК используется смесь для лигирования (часто достаточно 1–5 мкл), очистка перед химической трансформацией обычно не требуется. Важно отметить, что смеси для лигирования могут привести к эффективности трансформации всего на 1–10% по сравнению с трансформацией с помощью суперскрученной интактной плазмидной ДНК.

Тепловой шок проводят при 37–42 °C в течение 25–45 секунд в зависимости от используемого бактериального штамма и ДНК.Для меньших объемов клеток в пробирках меньшего размера следует уменьшить интервал теплового шока, который зависит от отношения поверхности к объему клеточной суспензии. Клетки, подвергшиеся тепловому шоку, затем возвращают на лед на ≥2 минут перед следующим этапом (, рис. 3A, ).

Рисунок 3. Трансформация бактерий с использованием (A) химически компетентных клеток и теплового шока и (B) электрокомпетентных клеток и электропорации.

Электропорация включает использование электропоратора для воздействия на компетентные клетки и ДНК кратковременным импульсом высоковольтного электрического поля ( рис. 3B ).Считается, что эта обработка индуцирует временные поры в клеточных мембранах, которые позволяют ДНК проникать в клетки (, рис. 4, ). Наиболее распространенным типом электрического импульса при бактериальной трансформации является экспоненциальное затухание, при котором применяется заданное напряжение, которое затухает в течение нескольких миллисекунд, называемое постоянной времени ( рис. 4A ). Прикладываемое напряжение определяется напряженностью поля (В/см), где V — начальное пиковое напряжение, а см — величина зазора между электродами используемой кюветы.Обычно для электропорации бактерий используются кюветы диаметром 0,1 см (объем 20–80 мкл) и требуется напряженность поля >15 кВ/см.

Рис. 4. (A) Экспоненциальное затухание электрического импульса. (B) Процесс электропорации.

Одной из основных проблем электропорации является искрение или электрический разряд, который может снизить жизнеспособность клеток и эффективность трансформации. Дугообразование часто возникает в результате электропорации в проводящих буферах, таких как буферы, содержащие MgCl ₂ и фосфаты.

Стратегии предотвращения дугового разряда включают следующее:

• Сведите к минимуму ионную силу растворов ДНК и буферов для электропорации. Смеси лигированной ДНК должны быть очищены на колонке и ресуспендированы в воде или буфере TE для удаления белков и солей перед электропорацией.
• Поддерживайте объем раствора ДНК на уровне не более 5% от общего объема клеточной суспензии (например, 2 мкл ДНК на 40 мкл клеток).
• Избегайте переноса агара во время приготовления электрокомпетентных клеток.
• Убедитесь, что в кювете для электропорации нет пузырьков воздуха.
• Поместите клетки прямо на дно кюветы.

После трансформации неиспользованные компетентные клетки (подготовленные для любого метода) можно повторно заморозить. Однако это снизит эффективность преобразования примерно на 50% для каждого цикла замораживания/оттаивания. Для достижения наилучших результатов аликвотируйте клетки после первоначальной подготовки в одноразовые объемы, чтобы свести к минимуму замораживание и оттаивание. Одноразовый формат коммерчески доступен для трансформации и восстановления в одной и той же пробирке и позволяет избежать необходимости замораживания и оттаивания клеток.Чтобы повторно заморозить неиспользованные клетки, быстро заморозьте их в ванне с сухим льдом/этанолом на 5 минут и храните при температуре –70°C. Избегайте замораживания или хранения клеток в жидком азоте, что резко снижает их жизнеспособность.

Период восстановления клеток

После теплового шока или электропорации трансформированные клетки культивируют в жидкой среде, не содержащей антибиотиков, в течение короткого периода времени, чтобы начать экспрессию генов устойчивости к антибиотикам из приобретенной плазмиды ( Рисунок 5 ).Этот шаг повышает жизнеспособность клеток и эффективность клонирования. Для электропорированных клеток рекомендуется выращивание клеток как можно скорее, поскольку буферы для электропорации не предназначены для длительного выживания клеток.

На этапе выделения трансформированные клетки культивируют в 1 мл предварительно нагретой S.O.C. среду при 37°С при встряхивании при 225 об/мин в течение 1 часа. С.О.К. среда, содержащая глюкозу и MgCl ₂ , рекомендуется для максимизации эффективности трансформации [3]. Использование S.O.C. среда вместо Lennox L Broth (LB Broth) может увеличить образование трансформированных колоний в 2-3 раза [5]. Штаммы для размножения векторов бактериофага М13 не требуют этого шага.

Рис. 5. Рост клеток на этапе восстановления.

Советы по клеточному покрытию

После выращивания в S.O.C. среду клетки высевают на LB-агар с соответствующими антибиотиками или другими агентами для идентификации и выделения успешных трансформантов. Например, если необходимо провести сине-белый скрининг, X-Gal и IPTG должны быть включены в чашку с агаром. Не используйте чашки с агаром старше нескольких недель (или дней в некоторых случаях), чтобы обеспечить активность антибиотика.Перед посевом клеток чашки должны быть предварительно нагреты до благоприятной для роста температуры и на них не должно быть конденсата, чтобы предотвратить загрязнение и образование смешанных колоний.

Количество высеянных клеток должно давать достаточное (и не слишком большое) количество отдельных, отчетливых колоний для дальнейшего скрининга. Клетки, культивированные в S.O.C. среду можно осадить центрифугированием в течение 5 минут при 600–800 x г и ресуспендировать в меньшем объеме для посева. Для посева на 100-мм планшет обычно хорошо работает 100–200 мкл клеточной суспензии.Если ожидается очень мало колоний, можно высевать всю клеточную суспензию. Однако, если ожидается очень большое количество колоний, клеточную суспензию можно развести до 1:100 в S.O.C. среду перед посевом, чтобы избежать образования бактериального газона.

Рис. 6. Пипетку Пастера можно превратить в одноразовую самодельную «хоккейную клюшку» или L-образный шпатель.

Равномерное распределение клеток на чашке с агаром имеет решающее значение для анализа колоний.Стерильная хоккейная клюшка или L-образный распределитель клеток обычно используется для распределения клеточной суспензии при осторожном вращении планшета (, рис. 6, 7A, ). Избегайте прокалывания поверхности агара при распространении клеток. В качестве альтернативы для распределения клеток можно использовать автоклавированные стеклянные шарики (диаметром 4 мм). В этом подходе после нанесения клеточной суспензии на планшет помещают от 10 до 20 шариков, и планшет осторожно вращают так, чтобы клеточная суспензия распределялась шариками (, рис. 7B, ).Клетки должны быть быстро распространены до того, как жидкая суспензия высохнет. После распределения дайте планшету высохнуть перед инкубацией в течение ночи при 37°C в перевернутом положении.

Рисунок 7. Два распространенных метода покрытия. ( A ) Растирание стерильным шпателем для хоккейной клюшки. ( B ) Нанесение стерильных стеклянных шариков диаметром 4 мм и осторожное вращение планшета.

На следующий день чашки с культурами исследуют на образование колоний. Следует избегать длительной инкубации, поскольку она часто приводит к слиянию больших колоний и появлению вокруг них более мелких, чувствительных к антибиотикам колоний (называемых сателлитными колониями ) из-за распада антибиотиков вокруг больших колоний.

Чтобы рассчитать эффективность трансформации, разделите количество трансформантов на количество добавленной ДНК и умножьте на разведение клеток (если оно проводилось) по следующей формуле: также можно определить по установке реакции лигирования, разведению ДНК (если выполняется) и объему ДНК для трансформации по следующей формуле:

Пример расчета эффективности трансформации

50 нг ДНК лигируют в реакционной смеси объемом 20 мкл. После лигирования реакционную смесь разбавляют в 2 раза и добавляют 5 мкл разведенной смеси для лигирования к 100 мкл компетентных клеток для трансформации.

ДНК, добавленная к клеткам = (0,05 мкг/20 мкл) x 1/2 x 5 мкл = 0,00625 мкг

После трансформации клеточную суспензию разбавляют в 5 раз и 200 мкл разведенных клеток высеивают. После ночной инкубации образуется 300 колоний.

Эффективность трансформации = (300 КОЕ/0,00625 мкг) x (100 мкл/200 мкл) x 5 = 1.2 x 10 ⁵ КОЕ/мкг

Необходимо провести дальнейший скрининг колоний на наличие желаемой плазмиды и при необходимости исправить последовательность (см. Методы скрининга колоний). После подтверждения желаемые колонии можно использовать для последующих применений, таких как выделение плазмид, субклонирование, трансфекция и экспрессия белка.

использованная литература

Три стратегии долгосрочных преобразований

Генеральный директор крупной компании по производству потребительских товаров был на пределе своих возможностей. Он провел один год в крупномасштабной трансформации, которая была сосредоточена на росте за счет перехода на продукты премиум-класса. Компания вложила миллионы долларов в разработку инновационного продукта, который гарантировал более высокие цены. Первые результаты были многообещающими: первые продажи были высокими. Однако трансформация подходила к концу, и внимание генерального директора привлекали другие проблемы: компания начала возвращаться к своим старым методам.

Команда инженеров, похоже, не смогла создать дополнительные инновационные разработки.Недавние прототипы не впечатляли. Дисконтирование вернулось, и средняя цена упала ниже цели компании. Одного успешного продукта было бы недостаточно, чтобы удержать бизнес на правильном пути. Вложила ли компания миллионы для достижения лишь временных результатов?

Это затруднительное положение слишком знакомо. Сегодня практически все отрасли сталкиваются с вихрем новых технологий, изменяющимся поведением клиентов, глобализацией и давлением со стороны инвесторов. В ответ компании запускают преобразования — глубокие изменения в стратегии компании, бизнес-модели, организации, культуре, людях и процессах, — направленные на достижение устойчивого повышения производительности.(См. «Трансформация: императив перемен», отчет BCG, ноябрь 2014 г.; «Руководство нового генерального директора по трансформации», BCG Focus, май 2015 г.; и «Руководство лидера по постоянному преобразованию», BCG Focus, ноябрь 2015 г.)

Еще многие преобразования не работают. Почему? Во многих случаях компании слишком много внимания уделяют финишной черте и недостаточно — возможностям, мышцам, которые им необходимо нарастить и укрепить, чтобы добраться до финиша и — самое главное — удержаться на нем. Под «способностью» мы подразумеваем укоренившуюся способность делать что-то хорошо таким образом, чтобы повысить эффективность бизнеса.Например, компания может начать трансформацию, чтобы повысить эффективность своих исследований и разработок, разработать новую цифровую услугу или изменить бизнес-модель с оптовой на розничную. Каждая из этих трансформаций требует новых, специфических возможностей, которые компания должна создать или приобрести, чтобы осуществить трансформацию и сохранить ее преимущества.

BCG утверждает, что долгосрочные преобразования зависят от возможностей. Выявление и развитие необходимых возможностей может означать разницу между успешной, устойчивой трансформацией и краткосрочными усилиями, результаты которых быстро исчезают.В этом отчете мы обсудим основные причины, по которым компании терпят неудачу в этом отношении, а также три императива для эффективного наращивания потенциала и получения долгосрочных результатов. Компании должны учитывать все аспекты целевых возможностей, применяя всеобъемлющее определение, следовать систематическому подходу к развитию и следить за тем, чтобы лидеры были вовлечены и оказывали свою поддержку.

В чем ошибаются компании?

Во многих организациях подход к возможностям не оправдывает себя по нескольким причинам.Во-первых, как и в случае с генеральным директором, описанном выше, некоторые руководители не осознают важность целевых способностей и, следовательно, не думают о систематическом включении их в саму трансформацию.

Во-вторых, наращивание потенциала обычно требует координации между функциями и бизнес-подразделениями. Например, для развития надежных цифровых возможностей могут потребоваться новые таланты (при поддержке отдела кадров), новые инструменты (ИТ), новые процессы (операции) и новое управление (лидерство).Во многих компаниях бывает сложно объединить эти группы для скоординированных усилий и еще труднее заставить их увидеть общую картину. В результате многие компании доверяют процесс наращивания потенциала только HR или пытаются решить эту проблему за несколько дней обучения.

В-третьих, приобретение новых возможностей может означать огромный скачок в неизвестность. Компании, работающей в отрасли с тяжелыми процессами, такой как горнодобывающая промышленность, может быть достаточно легко развивать возможности бережливого производства, чтобы сделать свои производственные процессы более эффективными.Но могут возникнуть трудности с внедрением новых цифровых возможностей, которые требуют обновления навыков сотрудников, технологий и других аспектов организации.

Однако самым большим препятствием является то, что новые возможности требуют фундаментальных изменений в поведении — в том, как сотрудники, менеджеры и руководители работают ежедневно. И изменить поведение сложно. Без систематического и явного подхода компании могут в лучшем случае изменить это поведение только поверхностно и временно. Как только процесс преобразования завершен и внимание переключится на следующий приоритет, сотрудники могут легко вернуться к своим старым методам работы, и улучшения преобразования исчезнут.

Полное определение

Чтобы решить эти проблемы, компаниям необходимо начать с всеобъемлющего определения. Как сказано выше, способность — это глубоко укоренившаяся способность делать что-то хорошо таким образом, чтобы повысить эффективность бизнеса. В основе лежит поведение: действия, взаимодействия и решения, принимаемые группой лиц в компании, которые иллюстрируют эту способность.

Чтобы обеспечить и поддерживать такое поведение, мы определяем четыре основных компонента возможности:

w3.org/1999/xhtml»>
• Компетенции. Навыки, знания и убеждения сотрудников.
• Инструменты. ИТ, базы данных, приложения и связанные с ними системы.
• Процессы. Действия, ресурсы и обязанности, определяющие способ разделения и выполнения работы.
• Управление. Подотчетность, ключевые показатели эффективности, стимулы и структуры отчетности.

В совокупности эти четыре элемента усиливают друг друга и приводят к устойчивым изменениям в поведении с конечной целью помочь компании создать ценность.(См. Приложение 1.)

Рассмотрим компанию по производству потребительских товаров, которая хочет создать потенциал в области маркетинга и продвижения. Компания может изменить поведение путем систематического включения всех четырех элементов:

• Компетенции могут включать, например, знание того, какие рекламные акции лучше всего подходят для конкретных розничных каналов, аналитические навыки, необходимые для построения стратегии продвижения, и уверенность в том, что решения о продвижении должны управляться данными.
• Инструменты могут включать в себя аналитическую систему, которая собирает более точные данные о точках продаж, историю мобильных просмотров и покупок клиентов, а также другую информацию для получения информации для руководителей продаж и маркетинга.
• Процессы могут включать в себя то, как компания планирует и проводит мероприятия, как она распределяет роли и ресурсы в команде и как местные представители взаимодействуют с менеджерами магазинов.
• Управление может включать новую организационную функцию, которая отчитывается перед финансовым директором, новые показатели для оценки производительности и улучшения с течением времени, а также новую структуру поощрений для вознаграждения за результаты.

Важно отметить, что эти элементы не всегда имеют одинаковый вес.Определенные возможности подчеркивают одни элементы больше, чем другие. Тем не менее сильная способность включает в себя некоторую часть всех четырех элементов, чтобы коренным образом изменить поведение. (См. «Технологическая компания создает новые возможности ценообразования».)

Доходы и прибыль крупного производителя товаров для офиса снижались по мере сокращения общего рынка его продукции.В ответ компания начала трансформацию своей бизнес-модели: вместо продажи продуктов она будет продавать услуги и решения. В рамках этой трансформации компания приступила к улучшению и изменению своих ценовых возможностей.

До этого момента ценообразование было громоздким процессом, который был связан с затратами, а не с тем, что выдержит рынок. Торговые представители предлагали скидки, которые были основаны на интуиции. И даже в сегодняшней все более цифровой среде у компании не было функции ценовой аналитики: мало данных о продажах возвращалось на места.

В ответ на это компания предприняла шаги по систематическому наращиванию возможностей ценообразования, что было частью ее трансформации и сосредоточено на всех четырех компонентах:

• Компетенции. Поскольку ценообразование было критически важным элементом трансформации, а до этого момента в компании не было специальной команды по ценообразованию, руководители решили сначала нанять аутсайдеров, которые уже обладали необходимой компетенцией. Компания создала новую группу ценообразования и аналитики, построенную вокруг этих экспертов.Они обучали сотрудников компании, тщательно развивая их знания, навыки и убеждения в вопросах ценообразования.
• Инструменты. Компания разработала аналитический инструмент, который оценивал характеристики продуктов и выявлял те из них, которые оказывают наибольшее влияние на ценообразование. Кроме того, компания развернула панель данных о продажах, в которой цены разбиваются по регионам, линейкам продуктов и торговым представителям. Благодаря этим инструментам отдел продаж получил более четкое представление о вариантах ценообразования для конкретных клиентов, а аналитики смогли лучше определять тенденции и поддерживать местных представителей.Руководство также использовало инструменты для отслеживания производительности.
• Процессы. Некоторые процессы были изменены, особенно связанные со скидками. Как только прейскурантная цена была установлена, у торговых представителей появились четкие инструкции и ограничения относительно скидок, которые они могли предложить. Более высокие скидки требовали одобрения на более высоких уровнях — вплоть до глобального руководителя отдела продаж.
• Управление. В компании создана новая роль: вице-президент по ценообразованию курирует всю функцию и подчиняется финансовому директору.И компания усовершенствовала мотивы поощрения для продавцов, внедрив систему премирования, которая делает упор на ценообразование и является достаточно простой, чтобы торговый представитель мог легко произвести необходимые расчеты в своей голове.

В результате усилий, связанных с каждым из четырех вышеперечисленных аспектов, поведение членов группы ценообразования коренным образом изменилось. Торговые представители больше не предлагают скидки на основании своего внутреннего чутья. Вместо этого они используют стандартизированный подход, основанный на количественном анализе рынка.Кроме того, компания использует группу ценообразования и аналитики, чтобы постоянно измерять свою производительность и улучшать ее с течением времени.

В течение пяти месяцев после развертывания новой возможности компания смогла поднять цены в среднем более чем на 2%, что привело к увеличению выручки примерно на 50 миллионов долларов и увеличению валовой прибыли на 8% в год. По мере того, как трансформация продолжается, новые возможности ценообразования помогают компании обеспечить устойчивость этих достижений.

Десять ключевых практик для систематического развития способностей

Имея всеобъемлющее определение, компании могут сосредоточить свое внимание на выявлении и развитии возможностей, которые им потребуются для создания устойчивых изменений посредством трансформации.На основе нашего опыта мы определили десять ключевых практик для наращивания потенциала. (См. Приложение 2.)

Безжалостно расставляйте приоритеты для нескольких важнейших возможностей, которые принесут наибольшую пользу. Первый шаг — определить, что необходимо: подмножество возможностей, критически важных для преобразования. Это требует понимания целей преобразования и определения конкретных возможностей, которые помогут компании достичь этих целей. Затем компании необходимо выбрать несколько возможностей, которые принесут наибольшую ценность, и безжалостно расставить приоритеты. Компания, которая пытается создать слишком много возможностей одновременно, может слишком распылить свои ресурсы и ничего не добиться.

Например, компания по производству потребительских товаров стремилась расширить свое глобальное присутствие и использовать цифровые технологии для повышения эффективности своей деятельности. В поддержку этих стратегических целей компания провела внутренние и внешние интервью и сравнительный анализ и составила список критически важных возможностей. Чтобы расставить приоритеты, компания ранжировала возможности по двум параметрам: относительной важности каждой возможности для стратегии компании и сложности реализации. Руководство решило, что возможности, важные для стратегии и простые в реализации, потребуют относительно меньшего прямого контроля, который — позже в ходе трансформации — можно будет передать линейным менеджерам. И наоборот, возможности, которые были важны, но труднее всего реализовать, потребуют другого подхода. Это потребовало бы значительного времени, энергии, ресурсов и приверженности руководства, поэтому компания решила создать группы, посвященные их созданию, в рамках программы трансформации.

Оцените пробелы во всех аспектах критически важных возможностей. Компаниям необходимо определить разрывы между их текущими возможностями и их целевым состоянием по отношению ко всем четырем компонентам: компетенции, инструменты, процессы и управление. На этом этапе многие компании ошибаются, рассматривая возможности как одномерные атрибуты, а не рассматривая все четыре измерения каждой возможности. Анализ пробелов помогает организациям начать планировать усилия, которые потребуются во время трансформации.

Объедините лидеров в общий процесс. Высшее руководство компании должно понимать не только целевые возможности, но и весь объем процесса, необходимого для их развития. Руководители должны быть готовы вкладывать время и энергию, чтобы довести этот процесс до конца. И этот процесс может растянуться на длительный период, в течение которого руководители, скорее всего, столкнутся с необходимостью тратить свое время и внимание на наблюдение за самой трансформацией. Четкое согласование с самого начала предлагает проверку на практике, чтобы убедиться, что лидеры готовы поддержать инициативу.

Разработайте каждую возможность с учетом всех четырех компонентов. Следующим шагом является разработка каждой из необходимых возможностей с учетом всех четырех компонентов определения. Например, компании, стремящейся создать научно-исследовательский потенциал, требуется нечто большее, чем просто технический опыт. Ему также нужны, например, инструменты для поддержки исследований, процессы для распределения ресурсов между различными проектами и показатели для оценки производительности. Это требует признания того, что способности не достигаются только посредством обучения.(См. «Производитель автомобилей создает цифровые возможности».)

Хотя некоторые возможности уникальны для конкретной компании и трансформации, другие, например цифровые технологии, более широко распространены и их сложнее развивать. (См. «Цифровой императив», статья BCG, март 2015 г.) Цифровые технологии включают в себя уникальные тактические возможности, такие как большие данные, аналитика и социальные сети, но они также могут потребовать от компании внесения более широких изменений в свою бизнес-модель.Более того, во многих отраслях требуется приток новых талантов путем прямого найма, создания совместного предприятия или партнерства с другой компанией. Если говорить более фундаментально, создание цифровых возможностей требует нового подхода к быстрому прототипированию и обучению на основе опыта. (См. How to Jump-Start a Digital Transformation , BCG Focus, сентябрь 2015 г.)

Например, руководители многонациональной автомобильной компании осознали необходимость более прямого внедрения цифровых технологий как во внутренние процессы, так и в продаваемые автомобили.Компания начала цифровую трансформацию, в том числе целенаправленные усилия по созданию компонентов своих возможностей:

• Компетенции. Компании необходимо было развить несколько компетенций, включая быстрое прототипирование и аналитику, для поддержки цифровых возможностей. Руководство наняло опытных аутсайдеров и объединило некоторых из новых сотрудников с нынешними сотрудниками в процессе обратного наставничества, который быстро распространил компетенции по всей компании.
• Инструменты. Компания полностью обновила свои ИТ-инструменты и системы, внеся изменения в более чем 2000 приложений. Например, инструмент управления данными о новых продуктах позволил дизайнерам на нескольких площадках по всему миру совместно работать над новыми продуктами и точно отслеживать всю информацию, связанную с их разработкой и выпуском.
• Процессы. Вместо того, чтобы использовать традиционный подход к разработке продуктов, основанный на линейной последовательности шагов, компания перешла к гибкой разработке продуктов, которая является более быстрой, более итеративной и в большей степени ориентированной на качество обслуживания клиентов.В гибком процессе разработчики начинают с превращения своих идей в очень упрощенный прототип, который они демонстрируют потенциальным клиентам, чтобы получить их отзывы. Используя agile-подход, компания смогла выпустить полную рабочую версию нового продукта всего за 13 недель, в течение которых было проведено несколько раундов отзывов и изменений дизайна от пользователей. Процесс занял гораздо меньше времени, чем потребовалось бы при использовании старого подхода к разработке программного обеспечения.
• Управление. После нескольких тестов на ранней стадии стало ясно, что у компании нет правильной внутренней ИТ-структуры для поддержки цифровых возможностей. Поэтому он разделил свою ИТ-функцию на две части: одна секция будет поддерживать существующие операции компании с использованием традиционных устаревших систем, а другая будет быстрее разрабатывать облачные мобильные технологии и другие цифровые инструменты, которые могут поддерживать новые инициативы.

Самое главное, сотрудники, менеджеры и лидеры начали постепенно менять свое поведение.Например, вместо того, чтобы взаимодействовать только время от времени, ИТ-команды взяли за привычку представлять бизнес-группам тестируемые прототипы для обратной связи каждые две недели. Отделы закупок, которые тратили от трех до шести месяцев на набор поставщиков, прежде чем предлагать долгосрочные обязательства, начали подписывать контракты с меньшим риском в течение одной недели.

В результате этих изменений компания смогла встроить цифровые функции в свои автомобили, предоставив водителям доступ, например, к электронной почте, голосовой почте и развлекательным функциям.Он также смог пересмотреть свой подход к продажам, включив использование цифровых каналов для обращения к клиентам в критические моменты процесса покупки автомобиля с помощью целенаправленных маркетинговых сообщений, технических характеристик автомобиля и другой информации, предназначенной для их привлечения. В целом компания подсчитала, что при увеличении продаж и снижении затрат новые цифровые возможности приведут к прибыли примерно в 150 миллионов долларов за три года. Более того, компания планирует продолжать развивать эти достижения.(Дополнительные примеры см. в статье «Как пять компаний запустили цифровую трансформацию», статья BCG, сентябрь 2015 г.)

Соберите межфункциональную команду с необходимым опытом и перспективами. В процессе проектирования межфункциональная группа может гарантировать, что критически важные аспекты не останутся незамеченными. В такие команды входят представители, например, отдела кадров, ИТ и финансов.Команда не обязательно должна быть большой, но в нее должны входить нужные эксперты и заинтересованные стороны.

Упомянутая выше компания по производству потребительских товаров создала постоянную корпоративную функцию, которая непосредственно отвечает за выявление и развитие новых возможностей и разработку способов их внедрения в компанию. В эту функцию входили люди из отдела кадров, ИТ и операций, а также других отделов.

Используйте строгий подход к управлению изменениями. Создать устойчивые изменения в поведении сложно и требует такого же строгого подхода к реализации, как и сама трансформация.Четкий план реализации, построенный на строгих принципах управления изменениями, должен включать подробные этапы и ключевые показатели эффективности, а также должен определять правильную команду для выполнения плана. (См. «Изменение управления изменениями: план, который закрепится», отчет BCG, декабрь 2012 г.)

Развивайте способности в контексте повседневной работы сотрудников. Во время трансформации сотрудники испытывают сильное давление, и, казалось бы, теоретический проект по наращиванию потенциала обязательно вызовет скептицизм.Вместо того, чтобы относиться к возможностям как к абстрактному упражнению, компании должны сделать процесс создания возможностей максимально практичным, опираясь на повседневную работу и обязанности сотрудников. Цель любой трансформации — коренным образом изменить поведение сотрудников и менеджеров, что приведет к новому, постоянному способу работы. Практическая программа развития способностей, основанная на реальной работе, которую сотрудники выполняют ежедневно, и выполняемая параллельно бизнес-программе изменений, дает сотрудникам чувство поддержки и приводит к этим реальным изменениям в поведении.

Измерение результатов и корректировка курса. Успех требует измерения и анализа влияния всех изменений и корректировки курса по мере необходимости. Абстрактная природа возможностей затрудняет их определение и оценку. Таким образом, компании должны установить количественные цели и этапы, открыто и честно общаясь со всеми участниками.

Чтобы обеспечить успех всей программы, группы внедрения должны использовать эти показатели для постоянной оценки и внесения соответствующих корректировок.(См. «Промышленная компания проводит пилотные испытания программы повышения квалификации менеджеров».)

Культура одной промышленной компании была сильно ориентирована на процессы и директивы сверху вниз. Вместо того, чтобы участвовать в обсуждениях и диалоге со своими людьми, руководители подразделений и отделов действовали как предписывающие надсмотрщики, и хотя компания показала приличную прибыль, у нее был плохой послужной список инноваций. Компания наняла нового генерального директора, который быстро понял, что корпоративная культура мешает компании решать сложные проблемы. Он инициировал преобразование, направленное на наращивание потенциала рядовых менеджеров, непосредственно контролирующих линейных сотрудников. Цели заключались в том, чтобы уменьшить зависимость от задач сверху вниз, расширить диалог между менеджерами и их сотрудниками и использовать управление, основанное на ценностях, которое гарантировало бы, что все менеджеры и сотрудники знают о потенциальных финансовых последствиях их решений.

Чтобы развивать эти новые возможности, организация, отказавшись от программ теоретического обучения, решила подходить к работе менеджеров практически и осязаемо. Менеджеров учили, как переформулировать ежедневные разговоры со своими подчиненными. Компания изменила структуру утренних совещаний, которые линейные руководители проводили со своими подразделениями, выделив время на активное выяснение мнений и идей сотрудников, а не просто на отдачу приказов. Менеджеры использовали простые инструменты, такие как контрольные списки, механизмы обратной связи и учебные пособия, чтобы помочь им придерживаться нового целевого поведения.После первоначального пилотного тестирования компания внесла некоторые уточнения и развернула программу в более широком масштабе, обучив 6000 линейных менеджеров в 18 странах на трех языках.

Благодаря этим новым возможностям управления сотрудники теперь имеют гораздо больше возможностей вносить предложения, а руководители имеют более четкое представление о том, как оценивать эти предложения. Команды — хорошо интегрированные подразделения — вносят существенный вклад. Например, процедура для сайтов вакансий, которая недавно была внедрена во всей компании и ежегодно экономит около 400 миллионов долларов, была рекомендована линейным сотрудником.

Обращайтесь как к «жестким», так и к «мягким» аспектам организации. Как только появятся новые возможности, компании должны предпринять активные шаги, чтобы гарантировать, что эти возможности станут неотъемлемой частью ДНК компании. Такие шаги включают в себя изменения в жестких элементах компании, таких как ИТ-системы, а также в более мягких аспектах, таких как оценка производительности, стимулы и общая культура.

Например, компании, стремящейся к тому, чтобы ее сотрудники по продажам уделяли особое внимание качеству взаимодействия с клиентами, а не просто концентрировались на увеличении объема продаж, необходимо будет применять новые показатели для оценки взаимодействия с клиентами и включать новые показатели в свою работу. -система управления, в том числе система премирования. Кроме того, менеджеры по продажам должны будут постоянно подчеркивать важность качественного взаимодействия с клиентами.

Продолжайте курс, пока изменение не станет постоянным. Финиша нет, и процесс наращивания потенциала никогда не заканчивается. Компании должны придерживаться выбранного курса, подкрепляя конкретную инициативу до тех пор, пока новое поведение, уже не незнакомое, не станет для сотрудников второй натурой. (См. «Компания-разработчик программного обеспечения создает возможности для поддержки новой бизнес-модели».)

Поскольку предпочтения клиентов изменились, ведущей компании, производящей программное обеспечение и услуги, потребовалось преобразовать свою бизнес-модель с локального лицензионного программного обеспечения на облачное программное обеспечение как услугу (SaaS) на основе подписки.Это потребовало разработки нескольких возможностей.

Компания начала с нескольких областей, анализируя ожидания клиентов и сравнивая свои показатели с показателями конкурентов, чтобы выявить самые большие пробелы. Самым непосредственным приоритетом был «успех клиентов». Вместо того, чтобы продавать программные системы клиентам на разовой основе, компания должна была взаимодействовать с клиентами чаще и напрямую, а также развивать культуру, ориентированную на предвидение и удовлетворение их потребностей.

Чтобы обеспечить успех клиентов, компания собрала межфункциональную команду, в которую вошли представители отдела продаж, обслуживания и проектирования. Команда в значительной степени опиралась на внешний бенчмаркинг и интервью с экспертами. Это оказалось критически важным, учитывая, что компания расширялась в области, в которой у нее было мало институционального опыта. Скромность также была ключевым моментом: даже при разработке возможностей лидеры прыгали на незнакомую территорию.

Что касается компетенций, то компания наращивала свои навыки аналитики и управления данными, что позволило ей точно отслеживать использование клиентов и синтезировать данные для получения информации для улучшения продуктов.Компания также внедрила информационные панели, которые позволили компании предвидеть проблемы, выявлять модели использования, прогнозировать потребности клиентов и быстро реагировать на них.

w3.org/1999/xhtml»> Что касается процессов, компания должна была создавать ценность для своих клиентов, выстраивая тесные, долгосрочные отношения, тем самым улучшая показатели удержания. Наконец, компания ввела новую роль: менеджер по работе с клиентами служит единым контактным лицом для обработки всех потребностей клиентов. Компания также изменила свои ключевые показатели эффективности, сосредоточившись на показателях внедрения, удержания и успеха клиентов.

Чтобы внедрить эту возможность, компания пересмотрела свою целевую культуру, чтобы сделать акцент на обслуживании клиентов с помощью определенных поведенческих изменений. Например, было неприемлемо просто передавать проблемы клиентов из одного отдела в другой. Вместо этого, поскольку теперь компания стремилась решать проблемы по мере их возникновения, она уполномочила линейных сотрудников решать проблемы на самом низком уровне и сотрудничать для решения проблем между подразделениями.

w3.org/1999/xhtml»> Благодаря этим мерам компания добилась успеха в новой бизнес-модели SaaS, сократив отток клиентов и увеличив доходы от дополнительных и перекрестных продаж.

Значение для лидеров

Даже компании, правильно понимающие первые аспекты — четкое определение и десять императивов — могут потерпеть неудачу, если у них не будет правильного руководства. Лидеры должны направлять весь процесс, устанавливать ожидания, моделировать новое целевое поведение и использовать положительное подкрепление для поощрения прогресса. Им также необходимо распределить ресурсы между несколькими приоритетами и предпринять другие шаги для поддержки изменений.Все это требует значительного времени и энергии в период, когда эти лидеры, вероятно, будут управлять другими аспектами трансформации, а также повседневными операциями компании.

Чтобы помочь руководителям расставить приоритеты, мы предлагаем следующие рекомендации:

Знайте то, чего вы не знаете. Создание потенциала может быть особенно сложным, когда целевая возможность находится за пределами компетенции руководящей группы. Руководителей, естественно, привлекают области, которые они хорошо знают и в которых они могут быстро повысить ценность, но преобразования не всегда предлагают такую ​​роскошь.Например, руководителям компании, которой не хватает непосредственного опыта работы с цифровыми технологиями, но которая должна научиться лучше запускать новые цифровые инициативы, возможно, придется подтолкнуть себя тревожными способами. По этой причине очень важно, чтобы они понимали свои собственные пределы и проявляли творческий подход и гибкость в наращивании возможностей. Один из подходов – полагаться на экспертов, возможно, нанимая их в компаниях, которые уже обладают необходимыми возможностями. Наставничество и коучинг могут помочь. И лидеры должны избавиться от стигмы и обвинения, связанных с неудачей, рассматривая неудачи как возможность для обучения.

Сбалансируйте среднесрочные возможности с краткосрочными потребностями бизнеса. Наращивание потенциала требует времени, ресурсов и энергии. Кроме того, процесс может быть сбит с пути из-за неустанного стремления к краткосрочным результатам и конкуренции за пропускную способность и ресурсы руководителей. Соответственно, руководство должно расставлять приоритеты в возможностях, распределять ресурсы, контролировать общую рабочую нагрузку ключевых сотрудников и связывать прогресс в области возможностей с краткосрочными результатами.

Предотвращение атрофии. Организационные способности, как и здоровые мышцы, атрофируются, если их не тестировать, не использовать, не поддерживать и не улучшать. Как мы отмечали выше, лидеры должны иметь дело с постоянным потоком новых инициатив и приоритетов, которые могут подтолкнуть компанию к новым направлениям. Чтобы не потерять позиции, лидеры должны давать четкие и последовательные сообщения о важности основных способностей, связывая их с целями и вознаграждениями сотрудников и регулярно оценивая способности в соответствии с постоянно меняющимися стратегическими требованиями. Наконец, лидеры должны формировать образ мышления, который рассматривает наращивание потенциала как постоянное требование, а не разовое мероприятие.

Сделайте организацию более гибкой. Возможно, самой большой проблемой для руководителей, помимо развития индивидуальных способностей, является предвидение необходимости многократной трансформации компании с течением времени. Даже теоретически совершенный набор возможностей сегодня придется обновить в ближайшем будущем, поэтому руководители компаний должны сделать свою организацию более гибкой, способной процветать в условиях постоянных изменений.

Генеральный директор, которого мы описали во введении, в конце концов понял, что недостаточно сосредоточиться на результатах трансформации. Членам группы ценообразования не просто нужны были новые продукты. Им нужны были более сильные возможности ценообразования, включая инструменты. Точно так же отделу исследований и разработок нужны были новые процессы, которые были бы менее громоздкими и более тесно связанными с производством. Более широкие сферы ответственности позволят инженерам лучше интегрировать точки зрения разработчиков, дизайнеров, маркетологов и клиентов.В целом, удвоив возможности, необходимые для проведения трансформации, компания смогла увеличить объемы продаж в премиальном сегменте и получить стабильную прибыль.

Многие компании, приступающие к преобразованиям, упорно концентрируются на демонстрации результатов. Такой подход понятен, но, поскольку он не учитывает базовые возможности, необходимые для достижения и поддержания результатов, он недальновиден и, скорее всего, потерпит неудачу. Независимо от отрасли или типа преобразования, возможности являются критически важными элементами для повышения производительности и поддержания результатов, в конечном счете, в форме увеличения создания стоимости.Сосредоточив внимание на трех обсуждаемых здесь элементах — четком и четком определении возможностей, структурированном подходе к созданию этих возможностей и правильной поддержке со стороны лидеров — компании могут успешно трансформироваться, чтобы справиться с любыми проблемами, с которыми они могут столкнуться.

Подход и модели развертывания облака

В эту эпоху цифрового мира ИТ-индустрия претерпевает огромные изменения, чтобы предоставлять клиентам услуги в более быстром темпе, по конкурентоспособной цене без ущерба для качества.Чтобы оправдать ожидания, связанные с этим путешествием, ИТ-специалисты разрабатывают инновационные методы и подходы к доставке программного обеспечения. Поскольку тема (ИТ-услуги) очень обширна, мы ограничиваем наше обсуждение моделями развертывания и подходами для облачных решений.

С появлением облачных продуктов инфраструктура, платформа и программное обеспечение доступны в режиме реального времени, а корпоративная настройка может быть выполнена за несколько дней с минимальными первоначальными инвестициями. Та же самая деятельность ранее требовала больших первоначальных инвестиций с более длительным временем подготовки.Бизнес ожидает такой же гибкости и скорости при развертывании решений на рынках в разных регионах. Сложные факторы готовности бизнеса, внедрения, гармонизации процессов и т. д. остаются прежними. В последующих разделах мы поговорим о способах и подходах к преодолению трудностей и успешной реализации программ развертывания с высокой скоростью и гибкостью.

Ниже приведены некоторые ключевые концепции, которые необходимо учитывать при реализации программ глобального развертывания на основе облачных технологий.

• Дизайн шаблона
• Выбор развертываемой модели
• Развертывание стратегии кластеризации

Дизайн шаблона

Традиционный подход к развертыванию включал в себя вложение времени и денег в гармонизацию процессов между бизнес-подразделениями и разработку глобального шаблонного решения.Затем это шаблонное решение было поэтапно развернуто в регионах и бизнес-подразделениях. Развертывание решения включало развертывание уже созданного глобального шаблона с юридическими и законодательными требованиями, характерными для региона.

Традиционный подход к созданию глобального шаблона и последующему развертыванию на рынках хорошо подходил для локальных реализаций. С появлением облачных продуктов минимально жизнеспособное решение можно легко настроить и сделать доступным для рынков в кратчайшие сроки с минимальной конфигурацией.Это дало возможность изучить и оценить другие подходы наряду с традиционным подходом. В этом разделе мы представляем наши мысли о минимально жизнеспособном продукте (подходе) и о том, как этот подход можно использовать для улучшения решения и, наконец, предоставления готового продукта.

Подход MVP:

• Минимально жизнеспособный продукт (MVP) будет создан и внедрен в качестве пилотного решения для региона/подразделения
• В рамках планирования выпуска будут определены невыполненные работы по продукту, и будет выполнена приоритизация этих невыполненных работ
• В ходе дальнейших развертываний MVP будет итеративно создаваться и улучшаться с учетом незавершенных работ, выявленных с использованием гибкого подхода
• MVP будет дополнен дополнительными функциональными возможностями после того, как будет получена экономическая выгода для каждой функциональности/требования по сравнению с предварительно установленными ключевыми показателями эффективности с использованием анализа, основанного на ценности
• Тщательно спланированная последовательность и интеллектуальная модернизация добавочных пакетов сборки для более ранних развертываний
• Таким образом, каждое развертывание будет иметь следующие два основных элемента:
  • Усовершенствование шаблона с выявленными невыполненными работами по продукту
  • Развертывание рынка/бизнес-подразделения

Преимущества этого подхода:

• Длительное время ожидания при традиционном глобальном подходе к созданию шаблонов заменяется сокращенным временем выхода на рынок, что дает клиенту конкурентное преимущество
• Эффективное управление изменениями, позволяющее адаптировать бизнес-процессы с пользователями в регионах/подразделениях
• Снижение рисков, традиционно связанных с запуском большого взрыва
• «Показ и точная настройка» на основе Agile, обеспечивающие соответствие стандартам и качеству

Примечание : Выбор подхода отличается от клиента к клиенту и зависит исключительно от конкретных требований и потребностей клиента.

Выкатные модели

Правильный выбор модели развертывания очень важен для успешного развертывания решения. В этом разделе мы предоставим подробные сведения о различных моделях развертывания, которые можно использовать для итеративной сборки шаблонов.

Итеративный подход к построению шаблона MVP может быть реализован с использованием одной из упомянутых ниже моделей развертывания. Однако модель развертывания, наиболее подходящая для клиента, зависит от факторов, влияющих на фактическую ситуацию в бизнесе.Основные факторы, влияющие на модель развертывания, подробно описаны ниже:

Плюсы и минусы разных моделей развертывания:

Развертывание  Стратегия кластеризации

Правильная стратегия кластеризации необходима для оптимизации усилий по сбору требований, созданию и развертыванию решения на разных рынках. Стратегия кластеризации для развертывания может быть реализована с помощью совместного сеанса с заказчиком, проверяющего логику кластеризации и последовательности, чтобы сделать их базовыми для программы. Существует несколько влиятельных факторов, таких как факты, ограничения и бизнес-аналитика, которые определяют стратегию кластеризации для программ развертывания.

Эти ключевые влиятельные факторы можно использовать для оценки сложности страны с использованием механизма подсчета баллов. Общий балл рассчитывается с использованием взвешенных баллов, и страны могут быть соответственно разделены на категории низкой, средней или высокой сложности на основе совокупного взвешенного балла. Механизм подсчета баллов и близость стран друг к другу можно использовать для группировки стран в кластеры для развертывания.Ниже приведен иллюстративный пример :

В этой статье мы обсудили некоторые ключевые концепции, необходимые для выбора правильного подхода к шаблонам, развертывания модели и стратегии кластеризации для глобального развертывания облачных решений шаблонов. В следующем блоге мы подробнее обсудим индивидуальный подход к разработке, риски, проблемы и преимущества глобального развертывания.

Управление изменениями: 5-этапное руководство по планированию

Организации, переживающие изменения, естественным образом сосредотачиваются на реализуемом проекте — что нужно сделать и когда завершить план действий.Они часто не задумываются о том, что людям нужно делать по-другому, чтобы достичь желаемых результатов. Тем не менее, большинство организационных изменений не увенчаются успехом, если сотрудники каким-то образом не примут новые методы работы.

Коммуникация об изменениях — это информационный компонент стратегии управления изменениями, который помогает заинтересованным сторонам понять, что и почему меняется, и как это конкретно повлияет на них.Он предоставляет своевременные сообщения и материалы, соответствующие ключевым вехам, гарантирует, что заинтересованные стороны получают согласованную информацию о том, что для них важно, и предоставляет механизм для обмена отзывами и вопросов.

Независимо от того, меняете ли вы технологию, бизнес-практику, лидерство или комбинацию вещей, коммуникация по управлению изменениями необходима, чтобы помочь людям перейти от того, где они находятся сегодня, к желаемому «будущему состоянию».  

Стандарт управления изменениями определяет многоэтапный процесс, который профессиональные менеджеры по изменениям используют для продумывания, планирования и осуществления организационных изменений.Этот подход информативен, поскольку вы думаете о создании плана коммуникации для поддержки изменений.

1. Оценка влияния изменений и организационной готовности — Тщательно изучите, что меняется, чем организация отличается от того, в каком состоянии она находится сейчас, на кого эти изменения повлияют, желаемое состояние в будущем и план его достижения. Этот этап оценки включает в себя:

   а. Четко определите изменения и видение будущего – Что меняется и когда, где произойдут изменения и почему, кто должен измениться и каким мы хотим видеть будущее?

   б.Оцените все факторы, связанные с изменением . Какие риски, цели, культура и другие изменения происходят и какие другие внутренние и внешние факторы могут на них повлиять?

   в. Проанализируйте все затронутые заинтересованные стороны — Кто несет ответственность, как затронуты различные группы и роли, кто затронут больше всего и кто может сопротивляться изменениям?

   д. Подумайте, как работает организация . После того, как будет сформировано четкое видение будущего, чем оно отличается от того, как организация работает сегодня, и какие риски существуют при переходе к будущему состоянию?

2. Сформулировать стратегию управления изменениями . Сюда входят подходы к ресурсам, коммуникациям, спонсорству, взаимодействию с заинтересованными сторонами, обучению и развитию, измерению и устойчивости изменений.
3. Разработайте подробный план управления изменениями. — Укажите действия и сроки для реализации стратегии.
4. Выполнение плана управления изменениями . Мониторинг реализации, оценка результатов и корректировка текущих действий по мере необходимости для дальнейшего усиления внедрения.
5. Завершение работы по управлению изменениями — Сравните результаты с целями, разработайте и проведите оценку извлеченных уроков и получите разрешение на закрытие проекта в случае его успеха.

Как и процесс, описанный в Стандарте управления изменениями, создание плана обмена информацией об управлении изменениями начинается с глубокого понимания организации, заинтересованных сторон и последствий изменений. Цель состоит в том, чтобы поддержать бизнес-цель, помогая заинтересованным сторонам понять изменения, то, как им нужно будет адаптировать свои повседневные обязанности и что от них ожидается.

Обеспечивая постоянный поток информации, вовлекая заинтересованные стороны и постоянно управляя обратной связью, коммуникация об изменениях помогает людям чувствовать себя более комфортно по мере того, как они переходят к будущему состоянию и осваивают новые способы работы.

Процесс планирования коммуникаций включает следующие этапы, аналогичные описанному выше процессу управления изменениями:  

Если вы работаете с партнерами по управлению изменениями, они, вероятно, несут ответственность за анализ заинтересованных сторон, который обобщает уровни и типы воздействия на различные роли и функции. Если анализ заинтересованных сторон недоступен, вы должны работать со спонсором изменений или профильным экспертом в каждой функции, чтобы раскрыть критически важную информацию, необходимую для планирования коммуникаций.

Когда вы оцениваете ситуацию, людей, каналы и потребности для подготовки к разработке плана коммуникации изменений, обязательно:    

• Знайте аудиторию своих сотрудников и тех, кто будет затронут в наибольшей степени . Вам нужны подробные сведения об изменениях, происходящих с каждой аудиторией, и когда можно спланировать соответствующую индивидуальную коммуникацию.
• Поймите, что меняется и почему, и задокументируйте необходимость изменений . «Что» и «почему» изменения являются ключевыми компонентами вашего обращения ко всем аудиториям.Нажмите ниже и попробуйте этот инструмент для сбора вашей информации:

• D определить видение будущего и то, как оно согласуется с бизнес-планом – У организации есть причина для внесения изменений, и видение объясняет это в терминах, понятных сотрудникам. Попробуйте приведенный ниже инструмент «Нарисуйте картину будущего», чтобы направить свое видение.
• Определите «болевые точки», которые решает план изменений – Разница между тем, как люди работают сегодня, и тем, как они работают сегодня.«будущее состояние» должно быть отражено в ваших сообщениях, чтобы помочь людям понять области, которые изменятся больше всего.
• Определите каналы связи, необходимые для охвата аудитории. . Имейте в виду, что любые точки соприкосновения заинтересованных сторон с их руководителями или организацией, включая личные встречи и оперативные совещания, могут использоваться для передачи и закрепления ключевых сообщений.

Чтобы внедрить одобренный отраслью подход к системе управления безопасностью (SMS), коммунальное предприятие с несколькими штатами развернуло большую команду по преобразованию для согласования своих структур, процессов и ролей в семи операционных компаниях.Они определили 19 рабочих потоков для продвижения работы, и группа управления изменениями провела анализ заинтересованных сторон для каждого рабочего потока.

В ходе анализа был определен уровень воздействия на сотрудников, выполняющих функции, включая строительство, проектирование, здоровье и безопасность сотрудников, полевые и системные операции, управление персоналом, техническое обслуживание и планирование. Заинтересованными сторонами были руководители и сотрудники на корпоративном уровне и в семи отдельных государственных операционных компаниях.

Группа SMS-коммуникаций отвечала за общий план обмена информацией об изменениях, а также за ежедневную поддержку отдельных рабочих потоков.В ходе подробных интервью с руководителями каждого рабочего потока они определили, что меняется, почему и когда, а также конкретные желаемые модели поведения, которые помогут достичь целей рабочего потока. Команда также проконсультировалась с коммуникационными и операционными лидерами в штатах, чтобы понять каналы, которые они будут использовать, и проблемы, которые они предвидят для реализации изменений на местном уровне.

Это исследование определило аудиторию, ключевые сообщения, вехи и временные рамки, которые легли в основу плана коммуникаций, а также послужили основой для стратегии поддержки государственных коммуникационных групп в достижении их заинтересованных сторон.Итоговый план включал карты сообщений для основных усилий SMS и ключевых рабочих потоков, инфографику, иллюстрирующую процесс и преимущества, комплекты для руководителей и стратегию согласования для предоставления ежемесячных обновлений и сбора отзывов от государственных операционных компаний.

Большинство сообщений об изменениях предназначены для вовлечения, что приводит к изменению поведения и новым способам работы.Любой план коммуникации может повысить осведомленность о том, что происходит, и продвигать его преимущества. Планы коммуникаций по изменениям должны делать это и многое другое — они должны помогать людям видеть, где они подходят, и давать ответы на их самые глубокие проблемы:

Что это значит для меня и что мне нужно делать?

Изменение поведения происходит по одному человеку за раз, и чем больше ваше общение может быть связано на личном уровне, тем эффективнее оно будет.

Это не означает, что ваша команда по связям с общественностью должна предлагать терапию или коучинг каждому сотруднику! Тем не менее, вы добьетесь наибольшего успеха при подходе, ориентированном на индивидуальные потребности, а также на всеобъемлющие общие коммуникации. Рассмотрим:

• Что нужно знать рядовым сотрудникам, когда они сталкиваются с ожиданиями перемен и справляются с ними?
• Что поможет их лидерам ответить на их вопросы и связать членов команды с их ролями в достижении конечной цели?
• Какую структуру вы можете использовать, чтобы ваши коммуникации и сообщения могли адаптироваться к потребностям аудитории по мере того, как трансформация продвигается вперед и продолжает развиваться?

В конце концов, ваш план должен поддерживать изменение поведения посредством коммуникации, которая дает заинтересованным сторонам необходимую им информацию, а лидерам — помогать в этом процессе.План информирования об изменениях включает следующие ключевые разделы:  

• Цели, основанные на бизнес-целях (как выглядит успех) — Как и любые коммуникационные усилия, планы информирования об изменениях должны тесно согласовываться с бизнес-целями изменений. Эти цели можно объяснить в рассказе или на графике, чтобы помочь каждому соединиться с видением успеха.
• Желаемое поведение сотрудников – Они могут различаться в зависимости от роли или функции и должны быть наблюдаемыми (в идеале измеримыми, т.g., использование нового инструмента или программного обеспечения), чтобы продемонстрировать принятие изменения.

  Рассмотрите возможность использования шаблона, подобного приведенному ниже, чтобы помочь провести обсуждение со своим спонсором изменений о том, что вы хотите, чтобы каждая затронутая группа думала, чувствовала и делала в результате изменения. Это понимание поможет направлять ваши сообщения и стратегии коммуникации.

• Ключевые сообщения . Вам понадобятся основные сообщения, объясняющие глобальные изменения и видение, а также сообщения для конкретной аудитории, чтобы поддержать ключевые вехи.Например, индивидуальные сообщения для полевых инженеров будут приурочены к развертыванию нового процесса, чтобы объяснить планы обучения, сроки развертывания и ожидания от их роли в консультациях с полевыми работниками.
• Коммуникационные стратегии и тактики . В этом разделе кратко изложены основные действия, которые вы будете осуществлять для поддержки изменений для всех категорий заинтересованных сторон . Он может быть организован по целевой аудитории (например, лидеры/рядовые сотрудники) или по инициативе изменений (например,г., этапы развертывания программного обеспечения).
• Редакционный календарь — Обзор вашего плана предоставления соответствующей информации заинтересованным сторонам в ключевые моменты усилий по изменению. Он обобщает темы сообщений и каналы, используемые для их доставки, согласовывая время с ключевыми вехами в программе.
  

Шаблон редакционного календаря:

Редакционный календарь, показывающий ежемесячные темы для общения, связанные с ключевыми вехами изменений, позволяет с первого взгляда фиксировать ваш план и помогает руководителям понять, как общение
укрепляет ключевые модели поведения.

• Формальные и неформальные двусторонние каналы обратной связи . Независимо от того, используете ли вы существующие каналы или создаете новые, это «обязательное условие» может включать онлайн-почтовые ящики, ящики для предложений в местном офисе (официальный) или определенный процесс для фронт- линейные лидеры/чемпионы изменений приглашают и отвечают на отзывы сотрудников (неофициально). Организация должна активно реагировать на обратную связь по всем каналам и использовать ее для управления коммуникацией (часто через команду по связям с общественностью).
• Интенсивность измерения — Ключевые показатели эффективности (KPI) измеряют прогресс бизнеса, и команда по связям с общественностью должна регулярно отчитываться о таких показателях, как взаимодействие с инструментами, участие в ключевых событиях, полученные отзывы и ответы на них и т. д.Измеряйте свой прогресс с помощью этого шаблона панели мониторинга:

• Ввод и постоянная обратная связь – Будьте готовы развивать свою деятельность, чтобы соответствовать меняющимся потребностям, и постоянно оценивать эффективность усилий по коммуникации. Это будет проще, если вы будете регулярно взаимодействовать с теми, кто находится на переднем крае перемен, будь то фокус-группы, опросы или периодические встречи с межфункциональной рабочей группой.
• План действий — План игры с изложением конкретных действий и сроков выполнения тактики в плане коммуникации изменений. В нем подробно описаны сроки и лица, ответственные за шаги, включая руководство и юридическую проверку содержания и дизайна, печать или другое производство, рассылку, распространение и доставку презентаций или информации сотрудникам. Получите шаблон плана действий в конце этого поста или перейдите к нему здесь.

Все лидеры — от рядовых руководителей до менеджеров среднего и высшего звена — служат образцами для подражания и борцами за новое поведение и изменения.Чтобы любое изменение было успешным, лидеры каждой группы заинтересованных сторон должны быть активными и видимыми в руководстве своими командами и закреплении прогресса. Исследования передового опыта подтверждают, что сотрудники хотят слышать от лидеров во время перемен:

1. Они хотят услышать о бизнес-причинах изменения, рисках и информации о конкурентах от руководителей высшего звена, ответственных за изменение.
2. Они хотят услышать о личных последствиях изменения и о том, что оно значит для них от своих непосредственных начальников .

Кроме того, сотрудники часто обращаются к влиятельным коллегам из-за крепких отношений, опыта, навыков и приверженности делу. Эти влиятельные лица могут быть наняты как «агенты перемен» (или часть «сети изменений»), обучены как коммуникаторы, снабжены информацией и могут попросить поделиться отзывами, которые они слышат от своих коллег.

В организациях с передовой практикой коммуникационная ответственность, возложенная на этих лидеров, четко сформулирована их непосредственными руководителями, которые устанавливают ожидания и возлагают на них ответственность за предоставление информации и сбор отзывов.

Чтобы подготовить лидеров и агентов изменений к успеху, спонсоры изменений и команды по коммуникации совместно определяют свою коммуникационную роль и обеспечивают их информацией, инструментами, обучением и поддержкой. Эти ключевые шаги должны быть компонентом каждого плана информирования об изменениях.

• Оценка коммуникативных способностей лидеров — Учитывайте их опыт и знания в области коммуникаций при выборе инструментов и обучения, которые помогут подготовить лидеров к их роли в изменении.Например, супервайзерам с минимальным опытом лучше всего подходит более простой подход, в то время как старшие руководители найдут сообщения и наборы инструментов знакомыми. Вы также можете использовать оценку коммуникативных навыков руководства, чтобы определить их потребности.  
• Соберите сеть агентов изменений, включая влиятельных лиц . В начале планирования определите, что будет предложено сделать этой группе, сколько времени это займет и какая поддержка будет оказана. Поделитесь этой информацией с менеджерами и супервайзерами в каждой группе заинтересованных сторон и попросите их назначить влиятельных сотрудников для участия.С одобрения руководителя пригласите отдельных лиц к участию, начиная с стартовой встречи, чтобы поделиться ожиданиями.  
• Создайте инструменты, которые помогут им донести критические сообщения. – Разработайте набор инструментов для лидеров и агентов изменений с инструментами коммуникации, подходящими для их конкретной ситуации и аудитории. Основные сообщения, советы по общению, слайды, раздаточные материалы, инфографика, плакаты, часто задаваемые вопросы и даже коммуникационный контент (например, объявления по электронной почте) могут быть предоставлены для поддержки общения с их командами.Наборы инструментов можно настраивать и периодически обновлять по ходу работы программы.  
• Проинформируйте их об инструментах и ​​при необходимости проведите дополнительное обучение — Проведите брифинг или вебинар, на котором объясняются изменения, ключевые инструменты в наборе инструментов и способы их использования. Это будет иметь наибольшее влияние, если их высшее руководство подчеркнет важность своих коммуникационных ролей. Поддерживайте связь с участниками, чтобы понять, как они используют инструменты и что наиболее полезно (собирая информацию для руководства будущей деятельностью).Обеспечьте коучинг по мере необходимости по ключевым концепциям и инструментам коммуникации.
• Определить каналы обратной связи и усилить ожидания реагирования . Оперативное реагирование на вопросы и отзывы сотрудников является одной из самых важных обязанностей по информированию об изменениях. Руководителям и агентам изменений необходимо знать, какие каналы обратной связи могут использовать сотрудники, каков процесс реагирования и какие конкретные ожидания они ожидают от ответов на вопросы сотрудников. Если процесса ответа не существует, создайте и внедрите его.Убедитесь, что эта информация есть в наборе инструментов и постоянно дополняется.

U.S. Pharmacopoeia, некоммерческая организация с 200-летней историей, столкнулась с многочисленными болями в своих традиционных методах разработки и публикации научных стандартов для фармацевтической промышленности. В ответ руководители USP определили потребность в новом подходе к ряду процессов, а также к системам, технологиям и кадрам для повышения эффективности и расширения сотрудничества между высококвалифицированными научными сотрудниками.Определив свое видение, они хотели, чтобы люди в USP участвовали в поиске решений для достижения того, что было названо преобразованием «АТФ» (обыгрывание научного термина для молекулы, которая использует энергию для питания клеток).

USP требовалось, чтобы ее лидеры поняли концепцию, объяснили ее своим командам в понятной и доступной форме и согласовали конечную цель, поставленную избранной группой внутри организации. Подготовительное совещание лидеров трансформации проинформировало 95 лидеров о плане, изложило ролевые ожидания и представило Набор инструментов для общения лидеров ATP  с советами для лидеров и ключевыми сообщениями, а также несколькими инструментами для обмена.После брифинга руководители четырех подразделений USP обсудили, что ATP будет означать для их команд, ожидаемые вопросы сотрудников и приступили к планированию предстоящего запуска сотрудников.

После подготовительной встречи лидеры использовали материалы для подготовки своих команд к запуску ATP и призвали к участию в восьми командах по разработке решений, которым было поручено определить следующие шаги. Более 100 сотрудников вызвались работать в командах (состоящих примерно из 60 человек), которые были сформированы после запуска и вместе разработали планы развертывания для реализации в 2019 и 2020 годах.

Когда вы получите информацию и одобрение вашего плана коммуникаций и сообщений об изменениях, пришло время действовать. Не забудьте проинформировать ключевые контактные лица (например, редакторов внутренних коммуникаций, менеджеров интрасети и видеоресурсов) о своих планах, чтобы они были готовы оказать поддержку в случае необходимости. Также предупредите всех, кто будет задействован для доставки сообщений сотрудникам, чтобы они знали свою роль, что будет и когда.

Из-за характера программ изменений ожидайте развития ваших планов и адаптации ваших материалов к изменяющимся потребностям проектов и заинтересованных сторон. Ваши усилия, скорее всего, увенчаются успехом, если вы будете следовать нескольким руководящим принципам:

• Будьте последовательны и целенаправленны в обмене сообщениями – Убедитесь, что все получают одни и те же основные сообщения и понимают важность их использования. Отражайте ту же информацию в материалах внутренних коммуникаций, графических изображениях и контенте внутренней сети.
• Держите руководителей на переднем крае . Сотрудники внимательно следят за своими руководителями, и команда по связям с общественностью должна предоставлять руководителям самую свежую информацию и инструменты для информирования сотрудников.
• Чаще общайтесь, уделяя особое внимание тому, что сотрудники хотят знать. . Будьте внимательны к опасениям рядовых сотрудников и к тому, что им нужно знать, чтобы справляться с неопределенностью и меняющимися обстоятельствами. Предоставляйте обновления, когда они доступны, и четко сообщайте о том, что происходит.Разоблачайте мифы или слухи с помощью фактов и делитесь информацией по наиболее вероятным каналам (включая предоставление обновлений, которыми руководители могут делиться со своими командами). Помогите направить свои коммуникации во времена перемен с помощью этого инструмента:

• Внимательно слушайте и отвечайте неукоснительно – Отслеживайте каналы обратной связи и спрашивайте сотрудников, что они думают, чтобы выявить вопросы и опасения, которые следует решить в ходе общения. Установите стандарт для ответа на вопросы или отзывы сотрудников в течение 48 часов, даже если это просто для того, чтобы сообщить им, что их мнение было получено, и вы работаете над поиском ответа.Лидерам и агентам изменений также следует предоставить руководство и темы для обсуждения по работе с обратной связью.
• Отмечайте работу, проделанную в предыдущей системе, и подчеркивайте успехи . Хотя полезно рассказывать о «будущем состоянии», также важно признавать достижения прошлого. Это может помочь сотрудникам почувствовать, что их усилия ценятся здесь и сейчас. По мере развертывания изменений и выявления успехов обязательно выделяйте людей, которые внедряют новые методы работы, и положительные результаты, которых они достигают.Попросите агентов изменений и лидеров быть начеку и рассказать вам истории успеха, которыми вы могли бы поделиться.
• План признания и постоянного взаимодействия — Работайте с различными функциями по мере необходимости, чтобы согласовать способы признания и закрепления прогресса и принятия изменений. Команда по связям с общественностью может обеспечить видимость, например, через внутренние каналы связи, но программы признания и опросы вовлеченности могут принадлежать отделу кадров или другой команде.
• Помните, что требуется время и постоянное подкрепление для достижения устойчивых изменений – Ваша деятельность по общению и признанию должна продолжаться еще долгое время после развертывания. Подкрепляя ключевые концепции и успехи с помощью обновленных сообщений и инструментов лидера, вы поможете сотрудникам увидеть, что изменения вступают в силу и их усилия увенчались успехом.  

Соберите информацию от руководителей, агентов по изменениям и вашей межфункциональной команды консультантов, чтобы понять, какие коммуникации работают хорошо и что можно сделать, чтобы лучше удовлетворить потребности сотрудников.Задавайте сложные вопросы и исследуйте, чтобы понять, что чувствуют сотрудники, с какими проблемами они сталкиваются и что их беспокоит.

Вы можете получить важную информацию в ходе повседневных разговоров, собраний, дополнительных опросов или интервью с заинтересованными сторонами. Рассмотрите возможность использования этих советов, чтобы помочь вам слушать то, что не было сказано, и задавать вопросы, чтобы обеспечить понимание.

В дополнение к неподтвержденным отзывам и идеям людей, находящихся на передовой, вы можете использовать некоторые вещи для оценки своих усилий, в том числе:

• Показатели коммуникации – Какие инструменты чаще всего используют сотрудники (например,например, интранет-страницы или программные средства), какие действия наиболее популярны? Какая петля обратной связи используется чаще всего?
• Как сотрудники справляются с изменением? — Используйте импульсный опрос примерно из пяти вопросов, чтобы последовательно опрашивать сотрудников об их знании, принятии и принятии изменения. Сравните свои результаты по группам сотрудников и местоположениям, чтобы определить темы, вызывающие озабоченность, и соответствующим образом скорректировать общение.
• Что мешает – Следите за тенденциями в заданных вопросах, запрашиваемой информации или сделанных комментариях и исследуйте с лидерами и агентами изменений чтобы понять проблемы, с которыми сталкиваются люди. Делитесь информацией с руководителями проектов, чтобы сообщать о возможных корректировках для решения проблем и сообщать об обновлениях по мере необходимости.
• Извлеченные уроки . Многие усилия по изменению предпринимаются в духе постоянного совершенствования и обучения, и ваши планы коммуникаций не должны быть исключением. Извлеките уроки из своей оценки и скорректируйте свои сообщения, инструменты и темп общения, чтобы реагировать на потребности заинтересованных сторон.

Готовы ли вы создать свой собственный план действий по управлению изменениями? Загрузите этот бесплатный шаблон, который соответствует содержимому этого поста, чтобы помочь вам.

Что такое технология 5G и как она работает?

5G — пятое поколение мобильных сетей, следующее за предыдущими поколениями; 2G, 3G и 4G. 5G настроен на гораздо более высокую скорость соединения, чем в предыдущих сетях. Кроме того, они более надежны благодаря меньшему времени отклика и большей емкости.

Названная «сетью сетей», она должна объединить множество существующих стандартов и пересечь различные технологии и отрасли в качестве средства реализации Индустрии 4.0.

5G работает таким же образом, но использует более высокие радиочастоты, которые менее загромождены. Это позволяет ему передавать больше информации с гораздо большей скоростью. Эти более высокие полосы называются «миллиметровыми волнами» (mmwaves). Ранее они не использовались, но были открыты для лицензирования регулирующими органами. Публика почти не трогала их, поскольку оборудование для их использования было в основном недоступным и дорогим.

В то время как более высокие диапазоны быстрее передают информацию, могут быть проблемы с передачей на большие расстояния.Они легко блокируются физическими объектами, такими как деревья и здания. Чтобы обойти эту проблему, 5G будет использовать несколько входных и выходных антенн для усиления сигналов и пропускной способности беспроводной сети.

В этой технологии также будут использоваться передатчики меньшего размера. Размещаются на зданиях и уличной мебели, в отличие от использования одиночных автономных мачт. Текущие оценки говорят, что 5G сможет поддерживать до 1000 устройств на метр больше, чем 4G.

Технология 5G также сможет «разрезать» физическую сеть на несколько виртуальных сетей.Это означает, что операторы смогут предоставлять нужный сегмент сети в зависимости от того, как она используется, и тем самым лучше управлять своими сетями. Это означает, например, что оператор сможет использовать разные емкости слайсов в зависимости от их важности. Таким образом, один пользователь, транслирующий потоковое видео, будет использовать другую часть бизнеса, в то время как более простые устройства можно будет отделить от более сложных и ресурсоемких приложений, таких как управление автономными транспортными средствами.

Также планируется разрешить предприятиям арендовать собственный изолированный и изолированный сегмент сети, чтобы отделить их от конкурирующего интернет-трафика.

Первой страной, принявшей крупномасштабное внедрение, стала Южная Корея в апреле 2019 года, когда около 224 операторов в 88 странах мира инвестировали в эту технологию.

В Южной Корее все операторы 5G использовали базовые станции и оборудование Samsung, Ericsson и Nokia, за исключением одного, который использовал оборудование Huawei. Из этих поставщиков Samsung была крупнейшей, поставив 53 000 базовых станций из 86 000 базовых станций, установленных в стране на тот момент.

В настоящее время девять компаний продают радиооборудование и системы 5G для операторов связи. Это Altiostar, Cisco Systems, Datang Telecom, Ericsson, Huawei, Nokia, Qualcomm, Samsung и ZTE.

Наиболее очевидным преимуществом сетей 5G перед 4G является скорость сети. Однако есть и преимущества, связанные с уменьшенной задержкой, что означает более быстрое время отклика, а также высокую скорость загрузки. Это открывает множество потенциальных применений в промышленности благодаря повышению операционной эффективности.

Среди приложений для 5G — сверхскоростной широкополосный доступ без использования стационарных телефонов, мобильная связь 5G, создание умных заводов, голографические технологии, телевидение, удаленное здравоохранение и беспилотные автомобили с связью 5G, а также связь между автомобилями.

Многие из этих технологических достижений будут обеспечены за счет уменьшения задержки, что позволит устройствам 5G быстрее реагировать на команды. Задержка — это задержка между выдачей команды и получением ответа.3G имеет задержку 65 мс, продвинутый 4G — около 40 мс, а фиксированный широкополосный доступ — 10-20 мс. Для сравнения, ожидается, что 5G будет работать с задержкой всего в 1 миллисекунду, что позволит критически важным приложениям и приложениям Интернета вещей работать менее чем за 4 миллисекунды для усовершенствованной услуги мобильного широкополосного доступа.

Эта технология также будет иметь большую пропускную способность, чем предыдущие сетевые технологии. Появится доступ к большему спектру на более высоких частотах, а это означает, что сети смогут одновременно обрабатывать больше приложений с высоким спросом. Это означает, что он может предоставить возможности фиксированной беспроводной связи, аналогичные оптоволокну, позволяя тем, кто находится в труднодоступных районах, пользоваться значительно улучшенными услугами широкополосной связи.

Как упоминалось выше, основным преимуществом 5G является скорость сети. Некоторые утверждают, что пиковая скорость может в конечном итоге превысить 10 Гбит/с.

Начальные скорости установлены ниже, при этом EE заявляет, что пиковые скорости превышают 1 Гбит/с, что по-прежнему в среднем на 100–150 Мбит/с выше, чем скорости 4G, что в сумме должно составлять около 130–240 Мбит/с.Между тем, сеть Three может похвастаться высокой скоростью более 2Gps при запуске 5G.

Однако необходимо учитывать факторы реального мира, такие как расстояние от базовой станции и количество других людей, одновременно подключающихся к сети. Но даже в этих условиях ожидаемая скорость передачи данных для пользователей по-прежнему будет составлять не менее 100 Мбит/с, что намного быстрее, чем при использовании 4G.

Если 5G достигнет ожидаемой скорости передачи данных 10 Gps, это будет в 100 раз быстрее, чем стандартная 4G.Это также будет в 30 раз быстрее, чем передовые стандарты 4G, такие как LTE-A. Однако даже при более консервативных оценках он легко обгонит и 3G, и 4G.

3G имеет среднюю скорость загрузки 8 Мбит/с и максимальную скорость 384 Кбит/с, 4G имеет среднюю скорость загрузки 32,5 Мбит/с и максимальную скорость 100 Мбит/с. 4G+ имеет среднюю скорость 42 Мбит/с и максимальную скорость загрузки 300 Мбит/с. В то время как 5G, для сравнения, имеет среднюю скорость загрузки 130-240 Мбит/с и теоретическую максимальную 1-10 Гбит/с.

Это означает, например, что загрузка фильма в формате Full HD в 5G займет от 4 до 40 секунд, по сравнению с более чем 7 минутами в 4G и более чем днем ​​в 3G.

5G не заменит 4G в ближайшее время. По некоторым оценкам, могут пройти десятилетия, прежде чем 4G полностью исчезнет.

Это очень актуально для сельской местности, где стоимость развертывания может быть высокой, а потребность в низкой задержке не так важна.

Первоначальные запуски 5G будут зависеть от существующей инфраструктуры 4G LTE. Ожидается, что развертывание произойдет в первую очередь в самых загруженных местах.

Например, в Великобритании в период с 2019 по конец 2020 года сеть 5G будет развернута в 26 городах.Лондон, Бирмингем, Манчестер, Эдинбург, Кардифф и Белфаст должны стать первыми местами, которые подготовятся к этой новой технологии.

Когда дело доходит до мобильных телефонов, в конечном итоге возникнет необходимость перейти на телефон с поддержкой 5G. Если у вас нет одного из немногих, которые уже представлены на рынке, например, 5G LG V50 THINQ и смартфоны Xiaomi Mi Mix 3 5G.

Тем не менее, поскольку в ближайшие 12 месяцев на рынок будет выпущено больше оборудования, а для полного развертывания ожидается время, пока нет реальной спешки с обновлением вашего существующего телефона.

Несмотря на то, что услуги 5G уже начали развертываться в таких странах, как США и Южная Корея, в настоящее время это только в ограниченной форме с ограниченным покрытием. Между тем, в Великобритании 5G все еще находится на ранней стадии. Тем не менее, внедрение технологии будет продолжаться до 2020 года, и будет подготовлено больше мест.

Итак, на данный момент мир не готов, но предпринимаются шаги по распространению технологии.

5G, похоже, произведет революцию в широком спектре продуктов, услуг и отраслей.Хотя эта технология обеспечит повышение производительности для мобильных устройств (как упоминалось выше), существует ряд других приложений, на которые она, по-видимому, повлияет.

Фиксированный беспроводной доступ будет одним из преимуществ как для домашнего, так и для коммерческого использования, поскольку сеть пятого поколения позволит обеспечить онлайн-подключение, конкурирующее с оптоволоконным широкополосным доступом, устраняя необходимость в стационарной линии связи и обеспечивая улучшенный онлайн-доступ в труднодоступные районы.

Он также предоставит ряд удаленных приложений, при этом уже проведены испытания с NHS для удаленного мониторинга важных изменений в состоянии здоровья пациента. Эта удаленная функция также позволила LG и Doosan удаленно управлять экскаватором на другом континенте.

5G также испытывается с искусственным интеллектом и голографическими технологиями, а также тестируется для первого в мире телевизора 5G. Другое использование, связанное с развлечениями, включает развертывание новых сетей для обеспечения покрытия на фестивалях и спортивных мероприятиях.

В транспорте также произойдут революционные изменения, в том числе разработка подключенных автомобилей и появление автономного транспорта (вы можете узнать больше о 5G и транспорте ниже).

Среди других новаторских применений этой технологии — создание суперумных заводов, которые обещают повышенную безопасность, более эффективные производственные системы и экономию средств как для производителей, так и для потребителей (вы можете узнать больше о 5G и умных заводах ниже).

Это всего лишь несколько примеров того, как 5G может изменить все: от домашней жизни, транспорта и развлечений до бизнеса и производства.

Первым и наиболее очевидным преимуществом является то, что он быстрее и надежнее, чем 4G или 3G.Хотя это означает, что вы сможете загрузить фильм на домашнюю широкополосную сеть 5G за считанные секунды или транслировать фильм 4K без буферизации, также будут улучшения в приложениях виртуальной и дополненной реальности. Благодаря высокой пропускной способности и малой задержке 5G расширенную обработку можно будет выполнять удаленно, а не полагаться на мобильные устройства и гарнитуры для локальной обработки.

Эта большая емкость позволит увеличить количество устройств Интернета вещей, при этом товары, включая холодильники, светильники, автомобили и даже рекламные щиты, смогут соединяться и взаимодействовать друг с другом.В то время как устройства Интернета вещей уже завоевывают рынок, 5G улучшит скорость и емкость, благодаря чему почти каждое устройство может стать подключенным и «умным».

Хотя все эти улучшения являются развитием существующих технологий, они также должны способствовать созданию совершенно новых рынков, включая автономные транспортные средства. Уменьшенная задержка, обеспечиваемая 5G, означает, что эти автомобили смогут подключаться друг к другу и к Интернету без задержек.

Автономные транспортные средства — не единственная технология, которая будет критически использовать 5G, поскольку удаленная хирургия также станет возможной благодаря тому, что врачи смогут управлять медицинскими роботами для выполнения процедур из любой точки мира.

Как упоминалось ранее, уже были проведены успешные испытания экскаватора, управляемого на разных континентах, но 5G, похоже, изменит мир промышленности благодаря возможности отслеживать и контролировать роботов, дронов и целые заводы в режиме реального времени и с большим степень связности.

Хотя Интернет вещей уже используется в ряде приложений, именно в сфере транспорта он, вероятно, окажет наибольшее влияние в сочетании с новой сетью.

Безусловно, будут приложения для аэрокосмической отрасли, такие как улучшенный обмен данными между владельцами, управление вспомогательными системами на самолетах, поддержка операций по обеспечению безопасности и технического обслуживания, обработка потоков данных практически в реальном времени и, конечно же, обеспечение улучшенных развлечений в полете и Wi-Fi. обслуживание пассажиров, а также сбор информации о пассажирах для улучшения качества обслуживания клиентов.

Тем не менее, именно в автомобилестроении 5G может изменить правила игры с появлением подключенных и автономных автомобилей.Не путать с беспилотными автомобилями, подключенный автомобиль — это автомобиль, который оснащен доступом в Интернет и часто беспроводной локальной сетью. Подключенный автомобиль уже некоторое время находится в эксплуатации, в нем установлены электронные системы, помогающие вождению через ABS и гидроусилитель руля, функции управления, такие как стеклоочистители или фары, а также для управления развлекательными и коммуникационными системами. Совсем недавно в игру вступили передовые системы помощи водителю, такие как адаптивный круиз-контроль или помощь при парковке, навигационная телематика, мониторинг транспортных средств и звонки в режиме громкой связи.

Все эти системы требуют возможности общаться друг с другом в режиме реального времени, поскольку современные автомобили высокого класса уже обмениваются тысячами сигналов через около 70 электронных блоков управления. Эти сети имеют разную скорость передачи в зависимости от важности данных, поэтому, например, срабатывание подушек безопасности гораздо важнее, чем кондиционирование воздуха в автомобиле во время аварии.

Эти системы генерируют данные, которые используются для таких услуг, как профилактическое обслуживание транспортных средств, управление автопарком и отслеживание, что позволяет производителям улучшать свою продукцию.

Автомобильная связь — это лишь часть общей картины, поскольку средства связи следующего поколения должны обеспечивать связь между автомобилями. Это позволит транспортным средствам общаться друг с другом, чтобы обмениваться информацией о скорости и местоположении, чтобы водители могли лучше знать, что происходит вокруг них, и соответственно адаптировать свое вождение.

Кроме того, транспортные средства могут подключаться ко всему, что их окружает, от других транспортных средств до дорожной инфраструктуры, такой как светофоры, и даже к самим дорогам. Эти данные могут позволить светофорам реагировать на транспортный поток, чтобы уменьшить заторы, дороги, нуждающиеся в ремонте, могут быть легко идентифицированы, а использование этой технологии может, наконец, предвещать полностью автономные транспортные средства. Между тем, связность дорожной инфраструктуры может помочь отслеживать транспортный поток и предупреждать о потенциальных проблемах, таких как мусор на дороге.

Хотя существуют проблемы, связанные с затратами и безопасностью, сетевое соединение между транспортными средствами и дорожной инфраструктурой позволит обмениваться огромными объемами данных в режиме реального времени, чтобы сделать полностью автономный транспорт реальностью.

В официальном документе, опубликованном HMS Labs, сделан вывод о том, что 5G произведет революцию в производственных процессах на заводе. Считается, что эта технология приведет к созданию более безопасных и эффективных производственных систем с большей гибкостью.

Эта новая модель умной фабрики позволит повысить уровень автоматизации, что не только снизит затраты, но и улучшит качество продукции за счет устранения возможности человеческой ошибки. Эти умные фабрики также смогут предложить гибкость в отношении продуктов, изготовленных по индивидуальному заказу, чтобы удовлетворить спрос быстро, эффективно и с минимальными затратами.В официальном документе утверждается, что все это станет возможным благодаря надежности, масштабируемости и производительности, предлагаемым 5G.

5G позволит автоматизировать логистику, погрузочно-разгрузочные работы и автоматизацию производства с помощью беспроводной технологии и связи между машинами. Эта связь в сочетании с повышенной автоматизацией, обеспечиваемой 5G, позволит удаленно контролировать и контролировать все, от поставок материалов до производства и складирования, а также доставки готовой продукции.Однако не все заводские приложения обязательно выиграют, как отмечается в официальном документе HMS: «Единственная область, не подходящая для 5G в промышленном производстве, — это управление движением с требованиями времени цикла менее миллисекунды».

Хотя потребительские преимущества более быстрого и надежного соединения и меньшей задержки очевидны, 5G также принесет некоторые реальные преимущества бизнесу.

5G предложит сотрудникам улучшенные возможности удаленной работы, что, в свою очередь, сэкономит время и повысит производительность, поскольку потребность в поездках уменьшится.

Network slicing также позволит компаниям иметь свои собственные выделенные сети в соответствии со своими конкретными потребностями, а улучшенная скорость и задержка окажут положительное влияние на эффективность работы и, следовательно, на производительность.

Сельские сообщества также будут лучше связаны, что откроет больше возможностей для бизнеса в этих областях.

5G также может создать совершенно новые возможности для продуктов и отраслей, которые невозможны с 4G. По оценкам Qualcomm, 5G может привести к созданию 22 миллионов рабочих мест и производству на 8 фунтов стерлингов.5 триллионов товаров и услуг к 2035 году. Эти оценки подтверждаются Barclays Corporate Banking, которые считают, что к 2025 году 5G может добавить британской экономике 15,7 миллиардов фунтов стерлингов в год. как именно эта революционная новая технология будет использоваться для создания сервисов и приложений, которых на данный момент не существует.

Помимо новых технологий, 5G также должен обеспечить большую экономию производительности. В отчете O2 за март 2018 года прогнозируется, что 5G обеспечит Великобритании экономию производительности на 6 миллиардов фунтов стерлингов в год, в то время как потребители будут экономить 450 фунтов стерлингов в год за счет снижения цен на продукты питания, коммунальных платежей и счетов за топливо в результате умных продуктов, умных сети и автономные транспортные средства.

В других странах использование таких технологий, как интеллектуальные мусорные баки и освещение, по оценкам, сэкономит муниципальным советам 2,8 миллиарда фунтов стерлингов в год, в то время как NHS может высвободить 1,1 миллиона часов врачей общей практики в результате удаленных медицинских услуг с поддержкой 5G.

Хотя 5G еще не совсем готов к использованию во всем мире, предпринимаются шаги, чтобы сделать это реальностью. Как только технология будет полностью развернута, станет ясно, что она может кардинально изменить то, как мы работаем и живем.

Национальное казначейство

Добро пожаловать на веб-сайт Национального казначейства Национальное казначейство отвечает за управление финансы национального правительства. Поддержка эффективного и устойчивого управления государственными финансами имеет основополагающее значение содействие экономическому развитию, благому управлению, социальному прогрессу и повышение уровня жизни для всех южноафриканцев. Конституция Республики (Глава 13) уполномочивает Национальное казначейство обеспечивать прозрачность, подотчетность и надежный финансовый контроль в управлении государственными финансами. (подробнее) Бюджетные советы Министр финансов хотел бы услышать от вас.Нажмите на эту ссылку, чтобы дать совет по бюджету. Последние новости 14 фев 11 фев 02 фев 28 янв. 26 янв. 24 янв. 21 января 20 янв. 10 янв. 04 Янв 30 дек. 21 дек. 15 дек. 14 дек. 13 дек 09 дек 08 дек 02 декабря 30 нояб. 18 нояб. 16 ноя 11 нояб. 10 нояб. 04 ноя 03 ноя 02 нояб. 29 окт 26 окт 15 окт 12 окт 07 окт 06 окт 04 окт 01 окт 30 сен 21 сен 20 сен 16 сен 14 сен 13 сен 10 сен 09 сен 02 сен 01 сен 30 авг 24 авг 17 авг 12 авг 11 авг 03 Авг 30 июля 29 июля 28 июля 28 июля 27 июля 26 июля 20 июля 09 июля 05 июля 02 июля 01 июл 30 июня 17 июня 15 июня 14 июня 11 июня 09 июня 07 июня 02 июн 01 июн 28 мая 26 мая 24 мая 21 мая 20 мая 19 мая 13 мая 04 мая 30 апр 25 апр 23 апр 22 апр 21 апр 19 апр 13 апр 12 апр Более. Prev post Рисовать как художник: Как самоучке научиться рисовать как профессионал — Творчество на DTF Next post Механизм потайная дверь шкаф: Страница не найдена Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Комментарий * Имя * Email * Сайт